2、激励——导向性管理，突出一个“活”字，注重放而不乱，引领导向。
“激励”对内部营销管理机构来说，主要通过效绩挂钩和薪资兑现来体现，同时还配合职位升迁，提供培训，授于名誉等来补充。从营销管理的角度来说，主要还是体现为对经销商和业务员的“激励”。每一个企业都有一系列完整的优惠政策和激励方案。关键在于如何将各种因素有机地组合，形成一个思路清晰，行之有效，驾驭全局的激励对策，发挥“激励”的引导和市场杠杆的调节作用。
（1）产品是立命之源，渠道是立身之本。厂商合作的结合是在于利益，只有保证经销商经过努力取得利益，才能实行“双赢”。这主要体现在平时产品优惠折扣和年终按业绩兑现返利上。这些优惠政策的制订关键要做到“纵横结合”，纵——指随时间变化要进行调整，横——指和同行、同档次产品间竞争要有可比性或竞争力。
渠道是船，品牌是帆。经销商对品牌的选择会从长远利益考虑，把它放在首位。企业不但要注重品牌的塑造。利用各种手段提升企业品牌的知名度、美誉度，还要实行广告贴补政策，分重点、有层次、有步骤、多种形式，因地制宜地帮助、引导经销商依托品牌，开展造名、造势，形成市场影响力，推进促销，提高市场份额。
支持是银，培训是金。由于经销商忙于经营，对新的市场机会、经营技巧、市场开拓以及市场营销管理的把握，特别是对电子商务带来的一系列变化，急需厂家给予培训、辅导，以提升自己的经营能力、管理水平和决策技巧。
市场是山，服务为径。市场的不可控因素太多，如何面对错综复杂以及竞争激烈的环境，经销商期望厂家不只是做好各方面的服务，应注重于帮助策划整体市场运作的细化方案。只有这样才能使经销商感到有奔头和吸引力，铁着心跟你干，干到底。
四、营销的系统化管理
从管理过程的角度看：只有立足长远，明确目标，从抓计划开始，推行系统性管理，把计划和目标作为起点和方向，重视现状，注重实效，把注重过程和注重结果结合起来，把检查和责任落实相结合，把考核和薪资挂钩，才能保证计划落实到实处，取得理想的效果，并形成良性循环。
1、计划——目标化管理，追求一个“高” 字，注重高不离谱，力夺能成。
营销计划是销售部门走上规范管理的第一步，它是企业长远规划和年度计划的重要组成部分。大企业的营销管理应推行“年度规划、月度计划，每周细化”的套式表格化计划管理。 |
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年度计划首先要确定总方针，以简练的语言，高度概括出全年的思路、方向; 确定总目标、包括定量、定性两个方面, 要简洁明了。围绕方针、目标，应分管理类别确定专项管理，按专项管理在每类部分进一步列出相关措施。
月度计划是年度计划的展开、完善和补充，形式可参考年度计划，为了记录部门考核，应分部门归类，分上、中、下旬列出进度计划，列出每项分值、自评、考核空栏。分栏内容中市场治理、网点开发、市场推广应列出区域和数量，要有可操作、可检查、可确定评价的分值。
每周细化，周报要按每个部门编报，分上周完成，下周布置两大部分，分责任人、检查人，主要反映完成月度计划的进度，考察计划完成情况，具体细化月度计划，也可让领导充分了解该部门的工作强度、进度。
根据年度计划，通过月度，每周细化和检查，实现过程控制，一是纠正原计划的不足和偏差，二是根据实施情况作具体调整，使计划更切合实际，具有可行性。
2、考核——效果性管理，致力一个“效” 字，注重提纲挈领，激励到位。
光有计划制订，没有信息反馈，进度检查，问题纠正，措施调整，计划可能落空、流产，有了这些步骤，计划的完成会有所保障，但不能从机制上保证计划的完成或超额完成，更不能保持良性的循环，只有实行效绩挂钩，奖优罚劣。才能打破那种“干好干坏一个样”的大锅饭陋习，才能从计划开始到效绩考核的营销系统性管理方面画上一个句号，进入下一轮的良性循环。
效绩考核和薪资分配相结合的机制，应根据营销部门所从事的行业以及实行的销售方式量身定制。
市场和国际贸易部门都有对分区域经销商的销售额指标，可以实行量化效绩挂钩外，其他物流管理、结算体系、宣传推广部门、综合管理部门都是服务、配合机构，应该实行按主要职能的定性考核办法。
为了使考核细分到个人，对不能量化并且不具有可比性的岗位，可结合部门百分制计分之后，对部门所有人员进行按“工作态度，工作量，工作难度，协作配合程度，业务能力”等项目按分数档次进行自评、联评，在此基础上部门经理在5－10内加减分，最后确定个人得分。
使各个部门、个人的效绩有量化的记录，因为实行互评、打分、产生横向对比，并与个人收入相挂钩，体现出奖优罚劣，体现出多劳多得，以利益激励，调动全体人员的工作积极性，并相对做到公开、公平、公正，达到合情、合理，使每个人都注重效果而致力于过程的完善。
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