市场经济的发展，不断催生多元化企业集团的蓬勃发展。中国德力西控股集团作为一家集资本营运、品牌营运、产业营运为一体的大型多元化民营企业集团公司，主要产业涉及电气制造、LED光电高科技、能源矿产、PE投资、综合物流等多个行业，下属各子（分）公司近100家，遍布全国的大江南北。这样一个跨行业、跨地域大型集团，无疑给我们内部审计工作带来了巨大的挑战，同时，我们也深感肩上责任重大。如今，类似我们德力西集团这种多行业、跨地域民营企业集团公司非常多，因此，我结合德力西集团内部审计工作的一些实践经验，就多元化民营企业集团如何有声有色地开展内部审计工作谈谈看法。

一、内部审计机构如何设置尤为关键

        （一）民营企业集团应设立独立的内部审计机构。由于每个公司情况不一样，内部审计机构的设置办法也不尽相同。如有的公司不单设审计部，而是在财务部或监事会下面配备几个专职或兼职人员从事审计；也有虽单设内审机构，但与财务部合署办公或受其管理。上述这几种机构设置方法没有注重内审工作的相对独立性，不太科学。为保证内审工作的相对独立，便于开展内审工作，本人认为应设立独立内审机构，并直接归口董事会或监事会管理较为合适，即直接向董事会或监事会负责，并向董事会或监事会汇报工作。
        德力西集团2002年初成立审计部，归财务总监管理，独立性上受到一定制约，同时也影响到审计的客观性。既是运动员，又是裁判员，有一种“儿子审老子”，“自己审自己”的味道，即使审计出来问题，由于一些问题会反映出财务工作的不足，因此碍于情面，披露问题上就会大打折扣，同时也不利于审计问题尽快解决。随着集团业务不断拓展，原有模式已不适应企业发展，2007年起审计机构从财务中心分离出来，单独成立审计中心，直接受董事会垂直领导，向董事会直接汇报工作。内审部门的独立性得到了体现，审计结果也更具客观性，有利于问题的及时披露和解决。
        （二）可在下属子集团或子公司设立二级审计机构。由于集团多元化不断扩展，集团下属公司地域分布广泛，仅靠集团审计中心力量，难以保证有效监督，审计成本也非常大。为此，本人认为可以推行在规模较大或技术力量较强的下属子集团或子公司中逐步设立二级审计机构，业务上受集团总部审计中心直接领导。二级审计机构的建立，将审计监督工作和服务工作前移，审计的时效性得到加强，便于及时发现问题，也便于监督和督促问题的尽快解决，既节省了审计成本又减轻了集团总部审计人员的工作量，往往起到事半功倍的效果，值得推广。
        当然，集团总部审计部门平时要经常与二级审计机构审计人员沟通，并进行业务培训和指导，每年初要求二级审计机构上报全年审计计划，平时还要对二级审计机构工作过程及结果进行审核监督，做好动态跟踪管理，审计报告要送集团审计机构审核备案，年底综合考核二级审计人员工作成果，并将考核结果作为其绩效考核的重要组成部分。

二、民营企业内审，必须得到领导重视，否则做好内审是空话一句

        纵观内部审计，特别是民营企业内审，第一要求是领导务必重视，特别是得到公司“一把手”的重视和支持非常重要。因为只有得到领导重视和支持，内部审计才有力度，才能使审计发现的问题得到有效快速地解决，使内审工作进入良性循环。否则要想搞好内审将是一件非常难的事情。当然，领导重视和审计工作成果两者是相辅相成的，即要想得到领导特别是“一把手”的重视，首先内部审计人员要拿得出手，拿得出几个漂亮的审计项目，让领导觉得内部审计不错，有作用，这样内部审计才能做得更好，走得更远。

三、内部审计要重点开展事前、事中审计，尽量少放“马后炮”

        曾有一个时期，德力西集团的内部审计明显滞后，如10月份还在审核去年的事情，因此即使审计工作再辛苦，审计报告再完美，数据计算再精确，终因时过境迁，而得不到重视，被人家喻为“马后炮”。既得不到公司上层的肯定，也得不到被审单位的认可和好感，因此曾一度使内部审计工作处于被动局面。这几年，我们通过外部培训，与兄弟单位同行沟通交流等方式，改变审计思路，将审计工作重点尽量放在事前审计，放在内部控制和风险的防范上，同时强调审计要充分发挥两个方面的职能，一是服务，二是监督。而且服务功能摆在第一位，这样被审单位再也不会将审计视为对立面，由原来的“被审计”变成现在“主动要求审计”，思想观念得到了彻底改变，由原来的隐瞒一些问题变为主动提出和交代上报一些问题，并要求审计人员一同帮忙考虑解决办法。通过这几年的努力，审计工作得到了公司上下一致认可，公司“一把手”也从中看到了审计的作用，对审计工作和审计人员更加重视。

四、审计不能光发现财务（会计）方面问题，要尽量从深度、广度上做文章

        目前，很多民营企业的内审机构人员原来主要从事的是会计或财务管理工作，后改做审计。由于专业局限性，因此，审计发现的问题很多仅停留在会计或财务上，没有从广度、深度上下功夫，这不能怪内审人员，属专业限制，因此客观上引不起公司管理层的重视。为此，我们非常重视培养“复合型”人才，尽量做到“多面手”。因此，可在开展某些审计项目时，为加大审计深度和广度，可要求集团临时抽调专业人员，或借助中介机构力量，临时组成审计组，充实审计队伍，从而使发现问题、解决问题的思路更专业、更有深度、更权威、也更能说服人。

五、审前准备工作是关键

        不管什么审计，审前的准备工作一定要做好做充分，即“不打无准备之仗”，特别是比较陌生的行业审计。曾经，我们对一个陌生的重大审计项目，审前准备工作就足足做了两个多月，通过各种渠道收集各方面信息，了解新行业经营特点、产品性能，以及相应的审计方法和技术。当然不是说两个多月全部做这个项目的准备工作，而是与其他项目穿插进行，这也是审计人员的基本功。有些审计人员让他做一个项目，效果会很好，但如果让他同时搞几件事情，并穿插进行，就不行了，因此，审计人员必须学会同时做多件事情的基本功。
        总之，作为一名内审人员，我们深刻地认识到，我们将来还会面临各种各样的挑战，但是，是挑战也是机遇，如果我们通过自己的努力，不断增强自身的实力，适应各种复杂的审计环境，做好企业的监督和服务，为企业的生产经营保驾护航，为股东创造价值，实现股东利益最大化。我相信，我们的价值也会随着企业的发展，不断得到体现。