在德力西的发展史里，有过四次明确的机构改革。它注解了过去的功与过、得与失，推动了随后的发展和扩张起到了不可或缺的作用。

                      初现牙塔

    １９８４年，德力西在改革开放的春风里呱呱坠地，取名求精开关厂，是个典型的前店后厂式小作坊。办厂初衷是改变身份，自己挣钱，自闯前程。以合伙经营，以销定产为办厂形式。于是，管理机构也就很简明。合伙人聚首商定，口说为凭，你主内，我主外，你管生产，我管销售，他管财物，立马行动。这种合伙制虽然简单，但却适应了当时的发展需求，驾驭着企业一路高歌，财源滚滚。五年之后，年产值就由１万元骤升到了１０００万元，初步完成了原始积累。

                      破旧立新

    １９９０年，随着产业水平的提高及规模的扩大，合伙制形式只能适应小规模、低水平经营的弊端表现出来。于是，企业进行了第一次组织形式变革，成立了德力西电器实业公司，走上了股份合作制道路。１９９３年，德力西进行了机构的总编制和分类。相继成立了董事会，设立了总经理办公室、党支部、工会、团总支、行政部、生产计划部、国际贸易部等１６个部门，１１个分厂。分厂设厂长、副厂长职位，下设质检、技术等１２个分部门。从此，责、权、利有了明确的分配，德力西有了较为完整的管理体系。

    这个时期，德力西迎来了前所未有的大发展。产值连年翻番，１９９６年，年产值猛增到８个亿。技改项目不断上马，改变了过去只能生产单一品种的局面，生产的产品种类达４８个系列２７００多种规格。规模再度扩大，１９９４年成立了浙江德力西集团，走上了集团化之路。企业也获得了众多的荣誉称号。德力西作为“温州现象”的主要开创者之一，赢得了各级政要及专家学者的纷至沓来。
 
                     科学改革

    １９９６年，在快速发展的形势下，原体制权利分散，所有权、经营权界限模糊，成员企业之间关系不顺等矛盾显露出来。为了进一步解放生产力，再图发展，德力西决定建立现代企业制度，对组织机构进行调整改革。改董事会为董事局，统一层次，集权经营。确定了董事局是决策中心、投资中心，总经理机构和各制造厂是利润中心，各分厂是成本中心的管理格局。董事局下设财务委员会、经济参议委员会，并建立了专门从事成员企业产权管理的企业发展部，负责成员企业投资、贷款、债权债务担保等事项。同时，还成立了融资部，负责内部存量资产的盘活和资产结构的优化工作。这次改革打破了原来条块分割的管理体制和经营模式，使德力西实现了由单一的生产经营向生产经营与资本经营共同发展的转变。

    此后，德力西的发展更加迅猛，跻身国家大型企业，成为全国性企业集团、中国明星企业、中国最大的低压电器出口基地。产品还先后被评为浙江名牌产品、中国名牌产品。党和国家领导人江泽民、李鹏、胡锦涛等都前来视察。企业界、理论界、新闻界称德力西为“东方启动点上的黑马”。

                    更上层楼

    １９９８年，成员企业大量增加，德力西资产重组势在必行，可现行组织结构半径长、效率低，容易产生“中途梗塞”。为了改变这种状况，德力西再次改革，采用了“扁平式”事业部管理结构。打破了原来组织机构框架，设总裁职位一个，下辖营销中心、国际贸易中心、制造中心、质量中心、研发中心、财务中心、人事管理中心、形象管理中心（八大中心）。总裁直接领导各中心负责人，中心负责人向总裁负责。同时，在营销中心实行了股份制运作体制，由集团公司控股，各成员企业参股。这种管理结构体现了“两点一线”的特征，大大提高了管理效率，为德力西的快速发展提供了有力的保障。

    此后，德力西的组织机构完善工作并没有停息，一直在创新中求发展。２００３年，按照高度集权、充分授权的原则，设立了首席执行官（ＣＥＯ），实行了董事局领导下的总裁负责制。组织机构也调整为一处、五委、一办、一室、九中心。一处是董事局秘书处。五委是战略发展委员会、投资委员会、预算管理委员会、内审委员会、薪酬委员会。一办是办公室。一室是监察室。九中心是财务中心、人力资源中心、研发中心、质量中心、计算机管理中心、法律中心、品牌中心、企业发展与管理中心、物资采购中心。在这种组织体系下，德力西正在朝着人才国际化、技术国际化、品牌国际化、营销国际化目标大踏步迈进。