经济学中有一个著名的“木桶理论”，是讲决定木桶盛水量的不是围起木桶最长的那块板，而是最短的那块板。分析木桶原理，我们发现，可以给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。

    一个企业好比一个大木桶。它的最大竞争力往往不只取决于能力超群的某几个人，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

    不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训，这与木桶原理相违背。忽视对管理人员、经营者、老职工的培训，将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。

    如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。我们知道这样做实质上采取的是第一种方法，它大大增加了培训费用，但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。

    如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，往往水平突飞猛进，这就是人们常说的“功夫在棋外”。另外，现代社会是协作性社会，以合作提高竞争能力才能实现利益的最大化。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。

    用“木桶理论”看员工培训，我们可以得出一个结论：留其长、补其短是个要害。企业是个有机的整体，无论哪个环节薄弱都会降低竞争力。但是，这都是由人的行为造成的，环节弱往往就是人的技能弱，或者观念弱、思想弱、水平弱。因此，善于发现薄弱环节，并从其入手对员工开展有针对的教育、培养和提高工作，应当是企业培训最基本的任务。