有一句经典老话说，商场如战场。商业竞争的对手就是敌人，而对待敌人的办法在人类的历史上似乎只有一个，那就是把它打败，把它干掉。但现在这种竞争模式正被一种新的理念所取代，这就是“竞合”。企业之间既竞争又合作，本来在擂台上互相搏击的竞争对手，现在要切磋互助，追求共赢。

                                中国民营企业竞争战略的演进

    改革开放以来，中国民营企业经历了从短缺经济到过剩经济、从计划经济到市场经济、从无序竞争到规范竞争、从国内竞争到国际竞争的历程。

    中国的改革开放是一个大变革的过程，同时也是一个“摸着石头过河”的过程。改革开放初期，旧体制开始被打破，新秩序尚未建立，公平竞争环境没有真正形成，竞争游戏规则没有确立，给实践者提供了无限的操作空间。长期的短缺经济形成了巨大的市场空白点，到处是未被开垦的处女地，当时，只要能优先把握机会，抢先进入某个领域，差不多就能成功。这阶段由于市场严重短缺，不愁产品卖不出去，几乎做什么都能赚到钱，那时的实业界，可以说是一个无竞争领域。

    随着改革开放的深入，民营企业处于一个新的发展阶段，也面临着新的挑战。首先，我国民营企业发展的宏观体制环境发生了巨大的变化。指令性计划已经成为历史，国家逐步建立了社会主义市场经济体系，开始按照市场经济的基本原则管理经济。其次，市场主体发生了很大的变化。国家对国有企业、集体所有制企业进行了重大改革，无论是公有制企业，或是民营企业，都将成为市场上的平等竞争主体。再次，市场环境发生了很大的变化。市场上几乎没有供不应求的商品，企业之间的竞争日趋激烈。加入世贸组织后，跨国公司纷纷进入我国。国际性竞争，已经在我们的“家门口”展开，民营企业压力不断加大。

                                  在竞争中合作  在合作中竞争

    著名的麦肯锡咨询公司提出，21世纪企业新战略就是协作竞争，结盟取胜。竞争是大家抢一块蛋糕，而合作是一起做大一块蛋糕。以前，柯达和富士在全球范围内激烈对抗，分割传统胶片市场。当日本的数码军团突然从天而降时，两个冤家对头才明白，影像业的边界已经重新界定，他们都成了输家。这个事例告诉我们，脑子里只有竞争是危险的，鹬蚌相争，只会让渔翁得利。现在，越来越多的企业已经意识到这一点。西门子和波导这两个昔日拼得你死我活的对手，如今已经插草结盟。日本三洋与海尔、荷兰飞利浦和TCL、摩托罗拉与东方通信、IBM和联想都缔结了某种形式的战略联盟，走上竞合之路。

    在商战中，没有永远的敌人，企业的目的是相同的，那就是“赢利”。与其“两军对垒，两败俱伤”，当然不如“一个好汉三个帮”。在中国的历史上，三国时期，刘备与东吴孙权联合抗曹，以弱胜强，取得了赤壁大战的胜利。这一段历史佳话，其实就是一个典型的竞合案例，对企业的发展，很有借鉴意义。

    对于中国的民营企业，培养企业联盟文化和双赢思维尤其重要。中国的民营企业家，大多是洗脚上岸的农民和一些小手工业者,不少人还存在“小农经济意识”，有“窝里斗”劣性，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，不计其数的民营企业因此消亡。在竞争中，一些同行之间，启动“价格战”，旷日持久，欲罢不能，利润空间越来越小，参与者很少赢家，几乎是人人“皆输”。无序竞争、恶性竞争，往往会导致“鱼死网破”，双亡多亡。

    竞争需要强大的资源支撑，而在特殊环境中成长起来的中国民营企业的软肋，恰恰是资源的缺乏。一个独立运转的系统，必须拥有足够的资源配置，科研开发、信息处理、生产作业、经营管理、市场开拓、交际公关、服务体系、电子商务、资本运作、国际贸易、战略规划等等，都需要资金和专业化、复合型人才。而目前中国民营企业自身拥有的资源，无论硬件软件，都是有限的。资源的集聚很难在短期内完成，然而市场却是无情的判官，不等你操练完毕，强大的竞争对手早已把你打得一败涂地。怎么办？最好的办法是合作。在竞争中合作，在合作中竞争，通过整合资源，将人力物力专注于自己最擅长的一面，其他放给别人去做。这种合作可以表现为优势互补，资源共享；或者弥补缺陷，分担风险；或者是为了降低交易成本；或者是为了联手角逐市场。合作方式可以是多种多样的，包括硬件方面、软件方面以及市场和管理等方面。

    传统的经营模式，企业强调垂直整合，即将服务客户所需的各种企业功能，如研发、设计、生产、制造、分销与服务等整合到企业的组织范围中去。但现在，企业越来越将经营重点集中于价值链上的特定环节。未来的竞争将不再是单个企业之间的关系，而是会演变成不同企业联盟之间的竞争。 因此，企业生存和发展的一个重要能力就是超越组织边界，和自己的供应商、分销商、顾客和合作伙伴协同工作形成高效运作的价值链网络，甚至和自己的竞争对手形成联盟。

    从单打独斗到“合作型竞争”，需要决心和勇气，更需要战略眼光，甚至有可能要牺牲一些眼前利益。我们德力西下属70来个企业，700多家协作企业，我们的原则是，谁跟我合作，谁的利益就比我多。凡是加盟德力西的半紧密层企业，都让对方控股，德力西占49%，对方占51%。这打消了对方被吃掉的顾虑，共同发展，规模效应也随之而来。

                                      国际化进程中的竞合战略

    当今是全球一体化的时代，没有联合能力，就不能适应时代潮流。在民营企业的国际化进程中，唱独角戏、当独行侠，难成大事。现在的国际市场，既有战争，又有和平，这就是竞合时代。通过合资与合作经营，已经有许多中国企业与跨国公司建立密切的合作关系，从跨国公司那里学习先进的管理经验，吸收高超的技术工艺，成功地开拓了国际市场。像海尔、格兰仕和一汽等等这些年成长特别快的企业，大多得益于与跨国公司结伴而行。从竞争到竞合，虽只一字之变，收效却是差之千里。

    然而我们还要牢记一点：合作是美好的愿望，但合作是存在陷阱的，至少是有误区的。跨国公司进入中国的目的就是拓展市场，获取更大利润。所以，我们仍然要坚信竞争这个自然法则的神奇力量。竞争是本，是企业战略的原动力，竞争力就是通过竞争炼成的。是跨国公司带来的竞争，锻造了海尔、华为、中兴等响亮的新生一代品牌和企业。合作是生存的手段，合作是为了更大的竞争，是为了更有竞争力。没有真正的竞争，就不会有真正的合作。民营企业自己的竞争力越强，合作范围就越广，合作的境界就越高，发展的空间就越大。

    合作的目的是共赢，因此合作是有前提的。第一，市场足够大，或者是还有很大的增长空间，只有这样，同行业内某些企业之间的合作才有可能。自然，越国际化的行业，市场空间越大，同业合作的机会也就越大。第二，产品差异性越大，越有可能出现合作。越同质化的市场，越可能趋向于竞争。第三，产业技术变化速度越快、越具有不确定性，同业合作的可能越大。
从竞争战略到竞合战略，民营企业要转变三个观念。

    首先要转变传统观念。不要单纯地进行低层次的对抗性竞争，要善于借力、运用合力、广泛联合，实施互利互惠的战略合作，才能把事业做强做大做久。
 
    其次，转变成长观念。在经济信息化过程中，市场需求结构很不稳定，消费偏好不断更新，企业要在加强自身研究开发能力的基础上，不失时机地借助于外部联盟的力量，大力推进技术创新和产品的开发速度，赢得竞争优势。
 
    再次，转变市场观念，战略联盟的范围要由国内转向全球，要有纵览全球的胸怀和放眼天下的眼光，积极缔结各种形式的战略联盟，追踪世界科技发展的新动向，打造有竞争力的国际品牌。