德力西集团总裁胡成中是裁缝的后代，而且他认为自己永远是裁缝的后代。胡成中从父亲那里学会了裁剪，而且他还从父亲独特的裁缝思维中获取了营养。

胡成中说：“好多人都问我，你经营企业究竟有什么诀窍？其实，我说道理很简单，除了诚信，一个非常重要的秘密就是——量体裁衣，这是我从父亲那里学来的。企业制度也一样，我认为没有一个制度是永远不变的，它本身就是动态的。好像小孩穿衣服，7岁能穿，10岁你衣服就该换了。你企业规模1个亿是这个制度，2个亿是这个制度，10个亿还是这个制度就肯定不行。你要与时俱进，一定要量体裁衣。”

在胡成中创业的时候，除了能吃苦他什么都没有，所以他只能以有限的资金创办一个家庭作坊式的企业。

6年后，也就是1990年，胡成中完成了原始资本积累。他清醒地认识到，家庭作坊已经不适宜企业的发展，于是，他在乐清同行中率先进行企业联合兼并，组建德力西股份有限公司。

又是4年过去，德力西产值过亿。胡成中觉得应该给他长大的“孩子”做一件更大的衣服。于是，他在更大范围内兼并、控股同行企业，组建浙江德力西集团。从此，德力西一发不可收。

1998年以后，迅速膨胀的德力西又要求胡成中创新制度，于是跨地区、跨行业、股份社会化的中国德力西集团应运而生，并将触角伸向了上海、杭州、乌鲁木齐和香港等地。

中国入世，德力西又要在国际舞台上扮演角色，胡成中为德力西订下的目标是跨国集团。

在十几年的经营生涯中，胡成中还悟出一个朴素的“饥渴理论”。他说：“比如一个人又渴又饿，你何必搞清楚是先喝水，还是先吃饭。温州人不爱在这些地方下工夫，实在饿了就先吃饭，实在渴了就先喝水。用不着争论。”

当他觉得产品急需要创新时，就把每年销售额的5%投入到新品开发和技术改造当中，并建立德力西低压电气科学研发中心和博士后工作站。

当他发现国内的市场千差万别时，便不拘一格地在全国建起600多个销售公司，独资的、合资的、合作的、代理的，哪种方式最“解渴”，就用哪种方式。

当他看到民营企业一做大就出问题的时候，就马上改变管理方式，形成决策中心（董事局）、管理中心（总经理机构）和成本利润中心（成员企业）三环相扣的动作体系。

当他体会到人才是企业发展的原动力时，“惟才是用”，“按能分配”便成为德力西的铁杆儿原则，所有员工都因为觉得自己有机会而在努力地工作。

当他认识到要想把德力西做成“百年企业”就需要一种文化支持的时候，他便适时地推出人性化的管理，崇尚“以人为本”的企业文化。所以德力西的员工告诉记者：在德力西工作很快乐。