胡志勇是德力西电气有限公司配电电器厂的一名生产组长，自2001年2月入职以来，一贯践行企业的价值观，严格管理，合理安排生产，创新工作方法，有效利用生产资源，带领班组保质保量完成每月的生产任务，为及时向客户提供优质产品和服务作出了贡献。
2014年10月，胡志勇接手DZ20L班组，一共有120多名员工。DZ20L主开关是用于配电箱内的终端电器，生产过程大体上可分为装配、电校、包装三道工序。当时DZ20L的装配工艺还是在主开关里面裹上四氟布，然后在外面套上硅胶管，再用气枪加压，吹气膨胀。生产过程中，装配员工普遍反映零部件难装、毛刺多和容易弄伤手指等问题。
胡志勇正在思考解决办法的时候，安监委检查出气枪使用存在着安全生产隐患，要求进行生产改进。胡志勇积极配合质量工程师等进行前期的数据收集，参与改进方案的修改，提出建议和意见，并多次陪同质量工程师进行现场确认、验证，最终确定了以热缩管代替原先的四氟布和硅胶管的工艺，一举两得，解决多项问题。2014年底启动这个计划，2015年3月份进行小批量试装，5月份正式投入使用。
热缩管的改进节省了工序，让辅助工序用工人数由14人降到11人，每年节约人工成本近10万元。不过，辅助工序“富余”人员的安排问题，还是让胡志勇费了不少心思。他先后五次开会，听取员工的心声，并根据员工各自的实践经验和特长将他们安排到合适的岗位，最终达到分工基本平衡的状态。
热缩管问题刚刚解决，胡志勇又发现每月考核指标中WIP在制品问题严重。当时车间每天除了要完成固定计划的三四千台出库成品，和每天几十台到三四百台不等的插单产品外，还有一千台左右的DZ20L主开关，都是刚刚完成装配，还没有经过电校和包装，所以只能暂存在车间。
上千台DZ20L主开关的在制品，不仅影响了PRC优先生产完成率和OTDS客户交货率等多项考核指标，而且因为生产任务不平衡，导致加班任务分配不平均。胡志勇详细梳理了生产流程，然后与负责电校工序的员工沟通协商，安抚大家的情绪，讲清道理，最终通过小幅度地调整电校员工的下班时间，加强各工序之间的配合，成功地将WIP在制品从1000台减少到600多台，降幅近40%；PRC优先生产完成率同比提高14%，达92%；OTDS客户交货率从2014年同期98.7%提升到2015年的99%，实实在在地提升了每月的考核指标。
因为在制品的减少和车间科学运用KAIZEN工具等进行精益改进，车间现场使用面积从680平方米降低到520平方米,节省空间近23%。空出的160多平方米改建成了一个小仓库，专门放置货架和来料零部件。从原来大仓到现在的小仓，空间距离缩短了二分之一，极大地方便了上料工作。胡志勇发现员工在手柄上粘贴红色标识的时候，容易贴歪。为了提高效率，经过讨论，最终决定将这一环节外包给供应商，同时减少员工的工作量。经过这一系列的改进，原本四条线，每条线需要6个人从事封箱工序，如今5个人完全能够胜任。用工人数从原来的24人降低到现在的20人，每年可以节省人工成本12万多元。
公司以人为本的企业文化使我获益良多。”胡志勇说，这次被评为金牛奖员工，是对他15年来工作的肯定，更是对今后工作的一种鞭策，他会更严格地要求自己，把工作做得更好，尽心尽职，提升工作水平，用实际行动为公司的发展尽绵薄之力。
